En la actualidad, el liderazgo empresarial es un factor esencial para el éxito y la sostenibilidad de las empresas. Un liderazgo que logra conectar resultados con personas, visión con ejecución y valores con cultura organizacional marca la diferencia en un entorno corporativo cada vez más volátil, incierto y digitalizado.
Para comprender a fondo qué significa liderar empresas en el siglo XXI, conversamos con José Echeverri, mentor, conferencista, autor del libro “Liderazgo Imperfecto” y Chief Human Resources Officer (CHRO) en Colombina, con una trayectoria de más de 20 años en posiciones directivas de recursos humanos en multinacionales de Latinoamérica, Estados Unidos y Europa.
En esta extensa y reveladora entrevista, Echeverri comparte aprendizajes, anécdotas y fórmulas prácticas sobre cómo ejercer un liderazgo empresarial efectivo, atravesando temas como la autogestión, el desarrollo del talento, la inteligencia emocional y el impacto de la cultura organizacional.
Una guía fundamental para quienes buscan fortalecer sus competencias de liderazgo o se preparan para asumir retos en la alta dirección.
¿Cómo comenzó su historia en el campo del liderazgo empresarial?
Mi historia en el liderazgo empresarial está hecha de muchos más errores y fracasos que aciertos. Quizás por eso, cuando hablo de liderazgo con colegas, equipos o audiencias, insisto en que no existe el líder perfecto; existe el líder en construcción.
Empecé mi vida profesional en el área financiera. Ocupaba roles de liderazgo donde, si bien entregaba resultados y muchos me reconocían como alguien técnico y confiable, sentía que había una brecha enorme entre lo que el cargo exigía de mí como persona y lo que realmente lograba inspirar en mis equipos. Había resultados, pero no había un verdadero liderazgo empresarial.
Tuve que tomar decisiones difíciles. En uno de esos puntos de inflexión, opté por “parar el reloj” y mirarme al espejo: ¿realmente estaba liderando o solo gestionando procesos? Descubrí muchas áreas de mejora: desde la habilidad para comunicar una visión hasta la capacidad de presentarme vulnerable o de reconocer los logros de otros, y no solo los míos.
Esa etapa me llevó a un proceso profundo de autodescubrimiento. Decidí migrar hacia Recursos Humanos. Allí encontré de verdad mi vocación. Llevo más de 20 años dedicado a construir y transformar organizaciones desde el liderazgo y el talento humano: primero en empresas industriales y de consumo, luego en compañías de diferentes sectores y con equipos en Latam, EMEA y EE. UU.
Además, mi curiosidad y deseo de aportar me llevaron a escribir “Liderazgo Imperfecto”, un libro en el cual comparto casos, vivencias y errores comunes que veo en la mayoría de los líderes empresariales, simplemente porque los viví en primera persona. Mi historia con el liderazgo empresarial no es lineal ni decorada, es la historia de alguien que aprende de sus caídas y hace del error una oportunidad para crecer.
¿Ve diferencia entre el liderazgo personal y el liderazgo organizacional?
Esa es una pregunta “trampa” muy frecuente dentro de la formación empresarial, y creo que una de las trampas más costosas.
Por años intenté separar ambos mundos: creía que podía ser un determinado José Echeverri fuera de la oficina y otro completamente diferente adentro. Pero eso genera una tensión interna y una desconexión muy grande, que termina afectando la autenticidad, la coherencia y, finalmente, los resultados del liderazgo empresarial.
Hoy estoy convencido de que el liderazgo personal es el cimiento de cualquier tipo de liderazgo. Antes de poder influir en una organización, primero hay que influirse a uno mismo. Liderar la propia vida, la familia, las emociones y los hábitos es indispensable para luego poder liderar equipos, unidades de negocio y empresas enteras.
Hoy recomiendo a mis equipos y clientes practicar primero el liderazgo personal: definir valores, aprender a dar feedback en casa, tener conversaciones difíciles con la pareja o hijos, y luego trasladar esas habilidades al trabajo. Cuando eliminamos esa dicotomía ficticia entre el “yo profesional” y el “yo personal”, logramos líderes íntegros, auténticos y aptos para encarnar el liderazgo empresarial que necesitan las compañías modernas.
Un líder que no se lidera a sí mismo tarde o temprano lo evidenciará en decisiones inconsistentes, falta de credibilidad, o incapacidad para conectar emocionalmente con los equipos. Creo, de hecho, que muchas de las crisis recientes de liderazgo empresarial (piensa en casos de reputación, de clima y cultura organizacional) provienen de esa separación ficticia entre persona y profesional.
¿Cuáles son las habilidades esenciales para ejercer liderazgo empresarial en el contexto actual?
Considero que hay tres pilares estratégicos:
1. Pensamiento estratégico
Ser capaz de anticipar escenarios, ver más allá del día a día, planear y ajustar el rumbo ante condiciones cambiantes. Esta habilidad no es exclusiva del CEO o el director, sino que debe estar presente en cada persona que lidera; implica capacidad de análisis, visión de futuro y adaptación constante a nuevas realidades, ya sean tecnológicas, sociales o de mercado.
2. Orientación a resultados
Un gran estratega que no convierte su estrategia en resultados concretos se queda en buenas intenciones. El liderazgo empresarial requiere foco en objetivos claros, capacidad de poner en marcha y ajustar planes, medir y corregir sobre la marcha y, sobre todo, celebrar los logros alcanzados por el equipo, no solo por el líder.
3. Gestión de personas
En el liderazgo empresarial actual, las organizaciones que triunfan son las que ponen a las personas en el centro. El líder debe entender que desarrollar equipos de alto rendimiento, motivar, detectar y potenciar el talento son su responsabilidad directa. No es labor exclusiva de recursos humanos: la capacidad de atraer, enamorar y retener personas clave está en cada jefe, cada gerente, cada líder.
A esto sumaría una habilidad transversal y de fondo: la inteligencia emocional. Equivale a tener la madurez de conocer las propias emociones, gestionarlas adecuadamente y entender la emocionalidad de los equipos, especialmente en tiempos de incertidumbre y presión.
¿Cuáles han sido los principales desafíos en su trayectoria como líder empresarial?
El mayor desafío, para mí y para la mayoría de líderes con los que he trabajado, está en el proceso de mirarnos al espejo con honestidad. Es decir, ser capaces de identificar nuestras fortalezas, pero también nuestras debilidades, carencias o áreas ciegas.
He pasado personalmente por momentos en los que el ego me jugaba una mala pasada.
Tras lograr ciertos reconocimientos o ascensos, caí en la ilusión de que ya era un líder “completo”, un producto terminado. Pero el liderazgo empresarial no es una obra acabada; es un viaje constante de transformación. Cuando creemos que ya no hay nada que mejorar, estamos condenándonos al estancamiento y, en muchos casos, a la irrelevancia.
El otro gran desafío es lidiar con el cambio generacional, la hiperconectividad y la digitalización acelerada. Los equipos hoy tienen expectativas distintas: buscan propósito, autonomía, equilibrio.
El líder empresarial debe evolucionar desde un modelo de mando y control hacia una figura de coach, mentor, facilitador y promotor de colaboración.
Cruzar ese “puente” entre lo que tradicionalmente era un jefe y lo que hoy demanda el liderazgo empresarial ha sido desafiante, pero tremendamente enriquecedor.
¿Puede compartir un ejemplo donde su liderazgo personal haya impactado positivamente una empresa?
Sí, y de hecho me gusta compartirlo porque fue doloroso pero transformador. Cuando trabajaba en el área financiera de una multinacional, creía que el reconocimiento profesional y los resultados de negocio eran suficientes.
No prestaba atención a cómo me percibía mi equipo, ni cómo los inspiraba (o no) para ir más allá.
Llegó un momento donde, a pesar de mis logros, no me movía profesionalmente. Me sentía estancado, frustrado y hasta un poco soberbio. Tuve que enfrentar comentarios honestos de colegas y superiores sobre mi estilo de liderazgo: era técnico, sí, pero distante. No dejaba espacio para que otros crecieran.
Ese golpe me hizo ver que lo que yo percibía como un “león” (usando mi metáfora favorita del cine, la del rugido de la Metro Goldwyn Meyer) era, para otros, apenas un mínimo simpático pero poco inspirador. Empecé un proceso intensivo de búsqueda de feedback, de pedir ayuda, de transformar mi propia forma de liderar.
El resultado fue una evolución total de mi rol profesional, la confianza de mis equipos creció, mis oportunidades dentro y fuera de la empresa aumentaron radicalmente, y, sobre todo, entendí que el liderazgo empresarial potencia su valor cuando hay coherencia y vulnerabilidad.
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¿Cómo encuentra el equilibrio entre la firmeza en la toma de decisiones y mantener la empatía con su equipo?
Liderar no es solo inspirar; también es tomar decisiones difíciles, establecer reglas de juego y exigir el cumplimiento de objetivos. El error frecuente es caer en alguno de los dos extremos: empatía desbordada (y falta de dirección) o firmeza implacable (y pérdida de cercanía humana).
Mi enfoque desde hace años es practicar la empatía estratégica: conocer a fondo a cada miembro del equipo, descubrir en qué roles y proyectos pueden brillar, y clarificar desde el inicio metas y expectativas. Cuando ambas partes saben qué se espera, es más sencillo mantener la confianza aunque haya momentos de tensión.
La gestión de esa “tensión creativa” es lo que diferencia a los buenos líderes empresariales. Saber cuándo presionar y cuándo acompañar; cuándo escuchar y cuándo marcar límites.
Se trata de reconocer que detrás de cada colaborador hay una persona y que el miedo nunca es buen aliado del liderazgo empresarial. Prefiero construir confianza, dar espacio a la vulnerabilidad y, al mismo tiempo, recordar que en el mundo de los negocios los resultados importan y hay que rendir cuentas.
¿Cuál es el papel de la inteligencia emocional en el liderazgo empresarial?
La inteligencia emocional está en el centro del liderazgo empresarial moderno. Un líder que no puede controlar sus impulsos difícilmente podrá inspirar o guiar a su equipo cuando se atraviesen momentos complejos.
No se trata de evitar las emociones, sino de identificarlas y gestionarlas de manera oportuna. Enfrentar conversaciones difíciles, dar retroalimentación honesta o manejar conflictos requiere comprender el impacto que nuestras palabras y acciones tienen en otros.
La inteligencia emocional nos permite, además, ser auténticos, reconocer errores y, muy importante, conectar genuinamente con los demás.
Las organizaciones, cada vez más, valoran la madurez emocional. Hoy una promoción o ascenso suele depender de la habilidad para gestionar crisis emocionales y relaciones humanas, más que por solo resultados técnicos. El líder empresarial debe saber gestionar sus emociones y las del contexto, para mover la organización hacia el futuro y sostenerla en la incertidumbre.
¿Qué diferencia a un líder empresarial excepcional de uno competente?
El líder empresarial excepcional tiene, sobre todo, una característica: se siente prescindible. No busca volverse indispensable, sino formar personas que puedan asumir (y mejorar) su propio rol algún día.
En mi experiencia, los líderes realmente memorables dejan legado: personas que crecen y avanzan, equipos sólidos, una cultura de confianza y autonomía que persiste aun cuando el líder se va. El líder competente, en cambio, suele estar centrado en sus propios logros y su zona de confort. El líder excepcional tiene la madurez de celebrar el desarrollo de los demás aún por encima del propio.
Pregunto siempre: ¿cuántos líderes han sido promovidos o han avanzado desarrollando tu acompañamiento o mentoría? Si la respuesta es cero, es momento de revisar tu propósito como líder empresarial.
¿Qué influencia tiene la cultura organizacional en el estilo de liderazgo empresarial?
La cultura organizacional lo es todo. Define cómo se toman decisiones, cómo se reconoce (o castiga) el error, cómo se maneja la diversidad, y hasta qué punto los líderes pueden ser ellos mismos.
Hay culturas donde el liderazgo empresarial es meramente formal: se premian los resultados sin importar el cómo. Esto puede funcionar un tiempo, pero eventualmente genera fuga de talento, baja confianza y reputación deteriorada. En otras empresas, la cultura es conservadora o teme al cambio, lo que inhibe el crecimiento.
Un líder empresarial debe entender primero la cultura existente: ¿cuáles son las reglas reales (no solo las escritas), qué se valora y cómo se castiga? Y luego evaluar si está dispuesto a transformarla si es necesario o buscar entornos donde sus valores sean bien recibidos.
He visto grandes líderes apagados por culturas tóxicas, y empresas que renacen gracias a líderes capaces de desafiar el statu quo y sembrar una cultura de innovación, colaboración y propósito.
¿Qué consejo le daría a alguien que inicia su camino en el liderazgo empresarial?
Daría dos consejos fundamentales.
Primero, sé protagonista absoluto de tu propia carrera. No delegues tu destino profesional en jefes, empresas o factores externos. Crea tu propio plan, revisa tus metas, busca feedback, aprende constantemente.
Segundo, lleva el liderazgo personal a la excelencia antes de buscar liderar equipos o áreas completas. Un líder empresarial fuerte es aquel que se lidera a sí mismo: gestiona sus hábitos, sus diálogos internos, sus emociones y su capacidad de aprendizaje. Practica la escucha, la empatía, la retroalimentación y la toma de decisiones en tu vida personal antes de llevarlas a la empresa.
Por último, te diría: abraza la imperfección. No hay líder perfecto; lo importante es tener autocrítica, capacidad de reinventarse y la humildad para pedir ayuda cuando no se sabe.
¿Cómo mantiene su propio desarrollo y crecimiento como líder empresarial?
La clave está en tener la mentalidad de un “eterno aprendiz”. El líder empresarial hoy debe estar dispuesto a desaprender y reinventarse cada ciertos años. Lo que ayer funcionaba hoy puede volverse irrelevante. Estoy constantemente leyendo, asistiendo a conferencias, buscando mentorías y, sobre todo, aprendiendo de los más jóvenes.
También practico técnicas deliberadas de autodiagnóstico: pido feedback, hago autoevaluaciones, exploro nuevas metodologías de gestión y liderazgo. Miro a la tecnología como una aliada: el liderazgo empresarial -en mi opinión- será cada vez más híbrido, digital y colaborativo. Solo quien sigue aprendiendo puede liderar empresas que jamás dejan de evolucionar.
¿Cómo puede el liderazgo empresarial facilitar la adopción de tecnologías como el proctoring remoto y reducir la resistencia al cambio?
La digitalización y el proctoring son una clara muestra de cómo se han transformado los paradigmas laborales y educativos. Aunque personalmente no he implementado proctoring, sí he liderado proyectos de transformación digital y gestión del cambio ligados a productividad, formación y cultura remota.
La palanca clave sigue siendo la confianza. Cuando las organizaciones están obsesionadas con el control, cualquier tecnología nueva será percibida como una amenaza y habrá resistencia. En cambio, cuando predomina una cultura orientada a resultados y confianza, las herramientas digitales se ven como aliadas, no instrumentos de control.
El líder empresarial debe anticipar las preocupaciones éticas de sus equipos, dar un propósito claro a las nuevas tecnologías (más allá de vigilar), comunicar abiertamente los beneficios y poner el foco en el aprendizaje y el crecimiento profesional. Además, hay que reconocer que hoy todos estamos expuestos: nuestra privacidad ya convivía con la tecnología mucho antes de la pandemia.
Por eso, recomiendo siempre liderar primero desde la empatía, comprender bien el por qué detrás de las resistencias, acompañar el proceso con capacitación y diálogo abierto, y no perder de vista el propósito último: construir organizaciones más adaptadas y capaces de prosperar en la era digital.
Conclusión: liderazgo empresarial para un futuro sostenible
La trayectoria y aprendizaje de José Echeverri muestran que el liderazgo empresarial no es simplemente una posición o una lista de competencias técnicas. Es una combinación de autoliderazgo, construcción de equipos, gestión emocional y coherencia con los propios valores, sumada a la capacidad de adaptarse a culturas organizacionales complejas.
En un entorno cada vez más cambiante y desafiante, la diferencia la hacen los líderes que se construyen a sí mismos, desafían el statu quo, apuestan por las personas y aprenden de sus propios errores.
El liderazgo empresarial, como nos recuerda Echeverri, es imperfecto por naturaleza; pero es esa imperfección la que lo vuelve humano y efectivo.
Sobre José Echeverri:
Mentor, conferencista y CHRO en Colombina. Ha liderado áreas de recursos humanos y transformación en grandes multinacionales. Es autor del libro “Liderazgo Imperfecto” y formador de líderes empresariales en América Latina, Estados Unidos, EMEA y otros mercados globales.
